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Historia del Balanced ScoreCard
En 1992, un artículo de Roberto Kaplan y David Norton titulado “Balanced Scorecard - Medidas que conducen el desempeño” en la revista Harvard Business Review convocó mucha atención hacia su método, y condujo a su libro “Balanced Scorecard: Traduciendo la Estrategía en acción”, en un éxito de ventas. Este libro fue publicado en 1996.
El desempeño financiero de una organización es esencial para su éxito. Incluso las organizaciones sin fines de lucro deben tratar de una manera sensible los fondos que reciben. Sin embargo, un estilo de manejo de empresas puramente financiero, sufre de dos desventajas:
* Es histórico. Mientras que nos informa qué ha sucedido en la organización, puede no informarnos qué es lo que está sucediendo actualmente. Tampoco es un buen indicador del desempeño futuro.
* Subestima el valor de la empresa. Es común para el valor bursátil actual de una organización exceda el valor comercial de sus activos. Tobin's-q mide el índice del valor de los activos de una compañía a su valor bursátil. La diferencia entre el valor de los activos y el valor en bolsa de la empresa, es el resultando de la valorización de sus activos intangibles. Esta clase de valor no es medido en los reportes de divulgación financiera normales.
Orígen del Balanced Scorecard (BSC)
Como con cualquier concepto nuevo, existen seguidores, pero también detractores del mismo. El antecedente más reconocido del Balanced Scorecard es el Tableau de Bord surgido en Francia, el cual presentaba indicadores financieros y no financieros para controlar los diferentes procesos de negocios.
Desde la década de los sesenta existían diferentes acercamientos para el control de los procesos de negocios. La idea siempre giraba en torno a seleccionar un conjunto de indicadores que pudieran ser construidos para apoyar la gestión, solo que normalmente las áreas de negocio eran definidas y fijas. De hecho, los acercamientos eran de compañías muy específica, no como parte de una cultura general que comenzara a extenderse.
General Electric y Citibank son de las empresas que fueron pioneras en la construcción de modelos de seguimiento y control de objetivos basados en indicadores. BSC indudablemente recoge la idea de usar indicadores para evaluar la estrategia, pero agrega, además, otras características que lo hacen diferente y más interesante, y le han permitido evolucionar desde su propia e inicial definición en 1992, "un conjunto de indicadores que proporcionan, a la alta dirección, una visión comprensiva del negocio", para "ser una herramienta de gestión que traduce la estrategia de la empresa en un conjunto coherente de indicadores." La diferencia importante del Tableau de Bord con respecto al BSC es que, antes, se generaban una serie de indicadores financieros y no financieros, y éstos se dejaban a cada directivo para que pudiera, en base a su experiencia, seleccionar aquellos que consideraban más importantes para su trabajo. El BSC disminuye la posibilidad de error de una persona, ya que los indicadores son definidos por un conjunto multidisciplinario de sujetos que no da opción a seleccionar o no seleccionar algunos de ellos, simplemente si está dentro de los indicadores es porque es relevante en algún punto para la implantación de la estrategia o el seguimiento de la misma.
En el BSC es indispensable primero definir el modelo de negocio del cual se desprenderán los indicadores de acción y de resultados, que reflejarán las interrelaciones entre los diferentes componentes de la empresa. Una vez construido, los directivos utilizan este modelo como mapa para seleccionar los indicadores del BSC.
El BSC permite tener el control del estado de salud corporativa y la forma como se están encaminando las acciones para alcanzar la visión.
PERO ... ¿ Qué es el Balanced Scorecard ?
BSC (Balanced Scorecard) es una sigla que se traduce al español como “Indicadores Balanceados de Desempeño”. Esta metodología deriva de la gestión estratégica de empresas y presupone una elección de objetivos e indicadores que no deben ser restringidos sólo al área financiera. De este modo, los resultados financieros serán fruto de la sumatoria de acciones generadas por personas a través del uso de las mejores tecnologías, que vinculadas a las mejores prácticas y procesos internos de la organización logran maximizar la Propuesta de Valor ofrecida al cliente. Este proceso se denomina “crear valor a través de activos intangibles”
Balanced Scorecard ofrece una visión integrada y balanceada de la empresa y permite desarrollar la estrategia en forma clara. Esto se logra a través de objetivos estratégicos identificados en 4 perspectivas: financiera, clientes, procesos internos y aprendizaje e innovación. Cada una de las perspectivas se vincula con las demás mediante relaciones de causa y efecto. BSC promueve, además, el alineamiento de los objetivos estratégicos con indicadores de desempeño, metas y planes de acción para hacer posible la generación de estrategias en forma integrada y garantizar que los esfuerzos de la organización se encuentren en línea con las mismas.
¿Què componen un Balanced Scorecard?
Visión .- ¿Dònde y como queremos ver a la empresa en un futuro?
Estrategia.- ¿Qué vamos hacer para llegar a la vision?
Factores claves y críticos de éxitos.- ¿Què necesitamos para cumplir las estrategias?
Indicadores claves de desempeño.- ¿ Que se precisa monitorear para cumplir el objetivo ?, ¿Como evaluamos nuestra gestion?.
Perspectivas del Balanced Scorecard
A pesar de que son 4 las perspectivas que tradicionalmente identifican un BSC, no es indispensable que estén todas ellas; estas perspectivas son las más comunes y pueden adaptarse a la gran mayoría de las empresas que no constituyen una condición indispensable para construir un modelo de negocios.
Perspectiva financiera.
Históricamente los indicadores financieros han sido los más utilizados, pues son el reflejo de lo que está ocurriendo con las inversiones y el valor añadido económico, de hecho, todas las medidas que forman parte de la relación causa-efecto, culminan en la mejor actuación financiera.
Perspectiva del cliente.
Como parte de un modelo de negocios, se identifica el mercado y el cliente hacia el cual se dirige el servicio o producto. La perspectiva del cliente es un reflejo del mercado en el cual se está compitiendo.
Brinda información importante para generar, adquirir, retener y satisfacer a los clientes, obtener cuota de mercado, rentabilidad, etc. "La perspectiva del cliente permite a los directivos de unidades de negocio articular la estrategia de cliente basada en el mercado, que proporcionará unos rendimientos financieros futuros de categoría superior." (Kaplan & Norton).
Perspectiva procesos internos.
Para alcanzar los objetivos de clientes y financieros es necesario realizar con excelencia ciertos procesos que dan vida a la empresa. Esos procesos en los que se debe ser excelente son los que identifican los directivos y ponen especial atención para que se lleven a cabo de una forma perfecta, y así influyan a conseguir los objetivos de accionistas y clientes.
Perspectiva de formación y crecimiento.
Es la perspectiva donde más tiene que ponerse atención, sobre todo si piensan obtenerse resultados constantes a largo plazo. Aquí se identifican la infraestructura necesaria para crear valor a largo plazo. Hay que lograr formación y crecimiento en 3 áreas: personas, sistemas y clima organizacional. Normalmente son intangibles, pues son identificadores relacionados con capacitación a personas, software o desarrollos, máquinas e instalaciones, tecnología y todo lo que hay que potenciar para alcanzar los objetivos de las perspectivas anteriores.
Intuitiva.- Enfocada a usuarios no técnicos. Tecnología BI.
Versatil.-Implantación en cualquier ámbito de la empresa. Aplicación flash 100 %Web .
Compatible.- La plena integración con MS Excel asegura la compatibilidad con la mayoría de sistemas.
Integral.- Permite gestionar varias unidades de negocio - hasta 11 mapas estratégicos.
Multiusuario.- Permite el acceso de un nº de usuarios ilimitados y concurrentes por organización.
Accesible.- Para usuarios no técnicos: facilidad de instalación y puesta en marcha inmediata.
Holística.- Módulo overview: muestra la esencia de la visión y la estrategia de la organización.
Principios estratégicos
1° Movilizar el cambio a través del liderazgo directivo.
2° Hacer que la estrategia sea un proceso continuo.
3° Alinear la organización con la estrategia.
4° Traducir la estrategia a términos operativos.
BENEFICIOS
Si usted está implementando el Balanced Scorecard o está apenas empezando, el Balanced Scorecard Report le es una publicación indispensable. Sea usted el primero a compartir las reflexiones, ideas, experiencias y pesquisas de los creadores del BSC. Siga las mejores prácticas y casos de implementación del Balanced Scorecard Entérese de los reportes de importantes ejecutivos sobre la implementación del Balanced Scorecard. Desarrolle el aprendizaje sobre la herramienta, para adaptarla a la realidad de su empresa. El BSC Report presenta reportes, estudios de caso, y análisis exclusivos que muestran cómo perfeccionar el desarrollo de la estrategia.
Como lector de la publicación oficial de los Drs. Kaplan y Norton, usted se beneficiará del conocimiento compartido que le ayudará a superar los limites para tornar su empresa una Organización Orientada hacia la Estrategia. Y lo más importante: usted conseguirá todos estos beneficios en una única fuente.
MODELO DE BALANCEO Y ESTRATEGIA
Balanced Scorecard es un modelo integrado, porque por medio de las perspectivas permite ver una empresa o área de la empresa como un todo. Con base en ello, es posible lograr cumplir la visión de una compañía y hacerlo exitosamente.
Es balanceado porque busca el equilibrio entre indicadores financieros y no-financieros; el corto plazo y el largo plazo; los indicadores de resultados y los de proceso; y un balance entre el entorno y el interior de la firma. Lo importante aquí es que los indicadores de gestión de una compañía estén balaceados, es decir existan tanto indicadores financieros como no-financieros, de resultados como de proceso, y así sucesivamente.
Es una herramienta estratégica porque se trata de tener indicadores que están relacionados entre sí y que cuenten con la estrategia de la compañía por medio de un mapa de enlaces causa-efecto (indicadores de resultado e indicadores impulsores).
Lo que requieren hoy en día las empresas son indicadores relacionados (cruzados) construidos entre todas las áreas en forma consensuadas, buscando siempre negociar los trade-offs no permitiendo que un área sobresalga a costa de otra u otras áreas de la empresa.
EMPRESAS EN EL PERU QUE USAN UN BSC
VisiónUbicarnos dentro del 10% de las empresas cementeras más rentables y comprometidas con el cuidado del medio ambiente en América Latina.
MisiónSomos una empresa innovadora que se especializa en cemento, cal y materiales de construcción; maximizando la generación de valor.
MODELO DE BALANCED SCORECARD DE LA EMPRESA
Proporciona un marco, una estructura y un lenguaje para comunicar la visión, misión y la estrategia; utilizando mediciones para informar a los empleados sobre los causantes del éxito actual y futuro.
¿Cómo se expresa?
1. Un mapa estratégico que describe la historia de la estrategia y que muestra cómo se conectan las 4 perspectivas.
2. Una tabla balanceada de objetivos, medidas, metas, iniciativas para comunicar y enfocar.
3. Un mapa de iniciativas o planes de acción enfocados en la estrategia.
Los objetivos estratégicos son el vehículo principal para articular el mapa estratégico y concretar de este modo la estrategia. Crean la estructura del mapa y deben de expresar con claridad la estrategia.
La derivación de objetivos en el mapa debe apoyarse en su carácter estratégico y no deben ser confundidos con objetivos operativos ni con iniciativas estratégicas.
El cuadro de mando integral se construye y gestiona con objetivos estratégicos no con sus indicadores, de este modo los indicadores se comportan como un instrumento para la medición de los objetivos.
Para construir un eficaz cuadro de mando integral es determinante la selección priorizada de objetivos estratégicos, ya que traslada la estrategia en declaraciones orientadas a la acción en cada una de sus perspectivas.
Los objetivos del balanced scorecard deben ser específicos, inequívocos y propios de cada organización, sólo de esta manera podrán aportar ventajas competitivas frente a la competencia.
Beneficios de la implementacion BSC
- El Mapa Estratégico que muestra la relación Causa-Efecto
- El Navegador del Balanced Scorecard con abundante información sobre el estado de todas las estrategias y sus indicadores, en especial los KPI
- El Organigrama del Equipo de Trabajo del BSC designado para el seguimiento de los scorecards y métricas
- La Alineación entre el control de gestión y los scorecards que lo miden
- y muchos aspectos más del Balanced Scorecard.
Visión
Seremos reconocidos por nuestros inversionistas, empleados y grupos de interés externos como la compañía minera más valorada y respetada de Sudamérica.
Misión
Aprovecharemos nuestra capacidad organizativa y operativa para continuar entregando una producción ren table, sostenible y responsable. Invertiremos para obtener el valor total de Yanacocha mientras desarrollamos o adquirimos nuevas zonas de trabajo en la región.
Beneficios de la implementacion BSCBeneficios de la implementacion BSC
- Alineación de los empleados hacia la visión de la empresa.
- Comunicación hacia todo el personal de los objetivos y su cumplimiento.
- Redefinición de la estrategia en base a resultados.
- Traducción de la visión y estrategias en acción.
- Favorece en el presente la creación de valor futuro.
- Integración de información de diversas áreas de negocio.
- Capacidad de análisis.
- Mejoría en los indicadores financieros.
- Desarrollo laboral de los promotores del proyecto.
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